Cet article rédigé par Bernard Marie Chiquet, fondateur de l’institut iGi et créateur du management constitutionnel, vise à définir le self-management et les principes indispensables à sa mise en place. On constate, aujourd’hui, que le self-management est une notion qui intéresse de plus en plus d’entreprises. Néanmoins, cet engouement s’accompagne de certaines incompréhensions dues à des définitions pour certaines confuses voire erronées. Certaines laissent entendre qu’il serait simple de le mettre en place.
Le self-management pourrait se définir comme un mode de gouvernance impliquant la réduction, voire la disparition de la hiérarchie et la responsabilisation des collaborateurs. Avoir des équipes autonomes et indépendantes en constitue la première caractéristique selon Frédéric Laloux, écrivain belge auteur du best-seller « Reinventing Organizations ». Il s’agit d’aller plus loin que le concept d’entreprise libérée dans lequel seule la hiérarchie pyramidale est éliminée. On peut se demander pourquoi si peu d’entreprises peuvent revendiquer d’avoir mis en place une organisation solide basée sur le self-management ?
Self-management : un but, une finalité
Deux entreprises emblématiques incarnent très bien cette rupture : Morning Star, entreprise américaine créée en 1970 par Chris Rufer, et Buurtzorg, fondée aux Pays-Bas par Jos de Blok en 2006. Ces deux entreprises représentent à ce jour une forme avancée de self-management. Morning Star s’est appuyée sur un ensemble de principes signé par tous : le Colleague Principles. Pour son fondateur, le self-management se définit comme « un corpus de principes qui guide le développement de l’organisation, de façon pertinente et efficiente, en libérant et en encourageant la créativité, l’initiative et l’engagement ; avec pour résultat de favoriser le bonheur au travail ».
Néanmoins, même ces deux entreprises avant-gardistes, ne peuvent prétendre avoir construit une organisation à 100% autour du self-management. On comprend mieux dès lors pourquoi réinventer son organisation est tout sauf simple. Pour les organisations conventionnelles, la mutation ou la méta-transformation que cela implique est d’autant plus laborieuse. Avec une adoption qui, quoiqu’il arrive, restera partielle.
Un passage obligé : la constitution
La mise en place du self-management dans une entreprise conventionnelle est donc possible mais surtout souhaitable. Cette mutation implique une rupture et exige des conditions nécessaires dont la constitution est la plus importante. Pour tendre vers un self-management optimal, une constitution comme celle de l’holacratie s’impose. Les processus et les interactions sont régis par une organisation transparente et explicite. Chaque collaborateur est alors en mesure d’exprimer son talent au travers de responsabilités définies préalablement.
Vers une constitution intégrale
Pour que le self-management devienne une finalité, cette constitution doit redéfinir la manière dont le pouvoir est exercé et dont les relations en place sont organisées. Les échanges entre collaborateurs doivent être repensés sur le modèle client-fournisseur. La subordination est alors supprimée ce qui permet l’exercice du libre-arbitre de chacun et redonne du sens aux actions.
Cette constitution exprime et partage les règles communes à tous les collaborateurs de l’entreprise. Les attentes implicites du modèle conventionnel sont alors gommées. Le self-management peut enfin s’imposer grâce à cette constitution dite intégrale. Comme avec l’holacratie, cette constitution permet d’expliciter l’ensemble des fonctions managériales et de distribuer rôles et responsabilités.
