« Le pouvoir corrompt inévitablement le jugement libre de la Raison. »

Un des plus brillants esprits de l’Histoire de l’Humanité, Emmanuel Kant, avait identifié au XVIII° siècle cette déviance qui nous amène à un paradoxe dans nos sociétés très pyramidales : ce sont les individus chargés de prendre les décisions qui vont développer une inaptitude à le faire lucidement !

Cet écueil, que ce soit dans les organisations politiques ou économiques, a été plusieurs fois étudié et expérimenté.
On peut citer l’expérience de Stanford, menée par le psychologue Philip Zimbardo en 1971 et mise à l’écran dans le film The Experiment (2010) avec Forest Whitaker. Des volontaires, pourtant sélectionnés pour leur stabilité et leur maturité, sont plongés dans le monde carcéral, aléatoirement assignés à un rôle de gardien ou de prisonnier. Très rapidement, une partie des « gardiens » dépassent les limites de leur rôle, adoptant des comportements sadiques qui vont provoquer des traumatismes psychologiques lourds chez les « prisonniers ».

Permettons-nous donc de nuancer le propos de Kant : tous les dirigeants ne développent pas inéluctablement le syndrôme d’Hubris. En fait, n’importe qui se retrouvant en position de pouvoir sur autrui est sujet à développer des comportements dégradés, et certains individus y sont plus sensibles que d’autres.

Les psychiatres connaissent bien ce « sentiment de toute-puissance », et certains d’entre eux, à l’initiative de David Owen, proposent de considérer dorénavant cet affect, lorsqu’il est la conséquence de la pratique du pouvoir, comme une maladie mentale, susceptible de toucher tous ceux qui l’exercent : le « syndrôme d’Hubris ».

David Owen est un ancien ministre britannique des Affaires étrangères, également médecin, qui a décrit dans son livre In Sickness and in Power (Dans la maladie et le pouvoir, 2008) 14 symptômes résultant de la transformation de la personnalité de dirigeants politiques par l’exercice du pouvoir. On y trouve notamment :

  • une représentation embellie de soi-même qui déforme l’auto-évaluation et le sens critique vis-à-vis de soi
  • une obsession de sa propre image qui confine au narcissisme
  • une confiance en soi hypertrophiée qui mène à l’arrogance et au rejet des opinions alternatives
  • un sentiment d’impunité pour des conduites répréhensibles et/ou compulsives
  • un hyper-raisonnement statistique et probabiliste qui réduit la conscience de la complexité de la réalité
  • une baisse de l’empathie envers les cas singuliers derrière les chiffres, c’est-à-dire les gens

C’est cette « perte du sens des réalités », cette déconnection vis-à-vis de la vie concrète et des autres que les Grecs avait baptisée « Hubris », c’est-à-dire la démesure, le crime d’orgueil puni par les dieux, qui a inspiré Owen dans la nomination de ce syndrôme.

Il y a encore peu d’études neurologiques sur le sujet, mais c’est vraisemblablement l’afflux de testostérone provoqué par l’exercice du pouvoir qui aurait un rôle sur ces changements de comportements.

En revanche, ce qui est bien connu par les … addictologues, ce sont les dérèglements du « circuit de la récompense » provoqués par un excès de dopamine. Or, à l’image d’autres pratiques qui peuvent devenir addictives, celle du pouvoir inonde le cerveau de dopamine et provoque cet effet grisant dont témoignent les personnes en situation de pouvoir. Notons que « l’observation par imagerie du cerveau de personnes dépendantes montre notamment une diminution des flux sanguins, une hypo-activation des régions corticales frontales et une hyper-activation des régions impliquées dans la motivation, la mémoire, le conditionnement et les émotions. » (INSERM).

« Ce n’est pas le pouvoir qui crée l’obéissance, c’est l’obéissance qui crée le pouvoir. »

Cette phrase de La Boétie pointe, tel un « négatif photo », que si les dirigeants sont menacés par le syndrôme d’Hubris, c’est aussi parce que les autres acteurs sociétaux reconnaissent et acceptent leur position de donneur d’ordres. Cela ne paraît pas surprenant pour nous, mais dans le contexte de l’époque, l’objet de La Boétie est de dénoncer la « servitude volontaire », la soumission des individus à des décisions iniques de leurs dirigeants.

C’est cette faculté à obéir à des ordres injustes, humiliants, voire inhumains, uniquement parce qu’ils émanent d’une autorité, que le psycho-sociologue Stanley Milgram a mis en lumière lors de sa fameuse expérience au début des années 60, elle aussi portée à l’écran dans le film Experimenter (2015). Une majorité d’individus est prête à prendre une décision, dont l’effet est potentiellement létal pour autrui, parce qu’une autorité, en l’occurrence médicale, le leur demande. Une « transposition » moderne de cette expérience a été menée en 2010 sous l’intitulé Le Jeu de la Mort, où l’autorité est incarnée non plus par un scientifique, mais par une présentatrice de télévision, Tania Young. Les résultats ont été les mêmes : alors qu’une minorité refuse, la plupart des participants actionne la manette quand on le leur demande, sachant qu’on leur a fait croire que cela déclenchait une décharge électrique potentiellement mortelle pour celui qui joue prétendument le rôle de cobaye.

Hannah Arendt avait théorisé cela sous le concept de « banalité du mal ». Couvrant le procès Eichmann, responsable de l’acheminement des Juifs vers les camps de concentration, elle affirme qu’il n’a rien d’un monstre sadique : il s’agit juste d’un fonctionnaire docile qui a obéi à des ordres sans se poser de questions… Car là est l’origine de la banalité du mal selon Arendt : ce n’est pas le fait d’obéir qui est en soi répréhensible, c’est le fait d’obéir à n’importe quoi sans réfléchir, notamment aux conséquences de cet ordre. C’est ce qu’elle nomme « l’absence de pensée ».

Plus récemment en 2008, la catastrophique gestion humaine de France Telecom/Orange est un exemple glaçant de la thèse d’Arendt : suite à l’ordre donné par l’actionnaire majoritaire (l’État Français) de mener une opération de comblement de la dette et de diminution drastique des effectifs, une certaine partie des cadres, à tous les échelons de la pyramide, qui avaient jusque-là un comportement tout à fait « normal », se sont transformés en tyranneaux, provoquant de nombreux suicides parmi les salariés.

N’occultons pas néanmoins qu’une autre partie des cadres France Telecom a résisté au quotidien, voire démissionné, refusant de mettre en œuvre cette injonction.

Comme le général De Gaulle, « celui qui a dit non » à l’ordre de cesser le combat du maréchal Pétain. Comme Edward Snowden, qui a révélé les pratiques immorales et illégales d’espionnage généralisé de son pays. Comme Stéphanie Gibaud, Directrice Marketing qui a refusé de détruire des fichiers prouvant les comportements douteux de son employeur banquier. Comme tant d’autres qui, tous les jours, ne prennent pas un ordre pour argent comptant et décident de désobéir quand leurs hiérarques sont manifestement contaminés par l’Hubris.

Par ailleurs, outre l’acceptation qui le rend possible, un effet notable que provoque le pouvoir sur les acteurs sociaux est la fascination envers ceux qui l’exercent. Comme une star de cinéma ou un sportif célèbre, le dirigeant peut être fantasmé par certains individus, imaginé bien plus beau qu’il ne l’est en réalité, au point parfois d’être mythifié et idolâtré. En tant qu’animaux sociaux, si la modélisation sur autrui contribue à la construction de notre identité, comme Gilles Deleuze le métaphorise par son concept du « Pli », l’excès d’admiration peut nous mener à la servilité quand ledit modèle est un dirigeant en exercice.

Plus la taille de l’organisation, privée, publique ou associative, est importante, plus son dirigeant semble menacé par l’Hubris, du fait que :

  • le nombre de strates de la pyramide croît, éloignant d’autant plus le dirigeant du terrain, c’est-à-dire du Réel
  • le prestige et la déférence accordés à son dirigeant augmentent aussi. On sera socialement plus impressionné par une rencontre avec un ministre ou un « grand PDG » que par celle du patron d’une TPE régionale qui investit pourtant ses fonds propres dans l’entreprise
  • Le carriérisme y est également plus développé, puisque le nombre de postes de direction, les titres et les salaires y sont plus élevés, ce qui favorise les attitudes courtisanesques par crainte pour son évolution de carrière

Ça se soigne, Docteur ?

Peut-être que le meilleur remède à long terme contre le syndrôme d’Hubris, ce serait de lutter contre notre propre fascination pour le pouvoir…

En effet, puisque n’importe qui se retrouvant en position de pouvoir est menacé par cette corruption de l’esprit ; puisque n’importe quel individu dans la Matrix peut devenir un Smith, il paraît logique de se dire que le plus efficace pour se débarrasser de l’Hubris serait que chacun, que ce soit dans le champ politique (citoyen) et économique (salarié d’organisation), « se désintoxique », pour reprendre le terme de David Owen, de cette fascination que le pouvoir génère en lui-même. Plus facile à dire qu’à faire…

Une piste, toutefois : n’est-ce pas, ne serait-ce qu’en partie, parce qu’on ne s’apprécie pas suffisamment soi-même que l’on va être tenté de rechercher de l’admiration dans le regard des autres « en faisant carrière », en ayant donc des postes de pouvoir, à des niveaux socialement reconnus comme élevés ?

A l’encontre du discours vertueux sur l’Ambition, qui lui prête un moyen de « dépasser ses limites », n’est-elle pas, dans certains cas peut-être, une façon exclusivement exogène de nourrir son estime de soi, sans l’alimenter par ce chemin, complémentaire, souvent escarpé, qui consiste à apprendre à s’aimer soi-même pour soi-même ?

Le philosophe Alain disait à ce sujet : « Le trait le plus visible dans l’homme juste est de ne point vouloir du tout gouverner les autres, et de se gouverner seulement lui-même. »

A plus court terme, on l’a vu, les actions de résistance par la désobéissance à des ordres inhumains et déconnectés de la réalité peuvent permettre de limiter les conséquences du syndrôme d’Hubris des dirigeants.

D’après Henry David Thoreau, le père de la « désobéissance civile » : « S’il est dans la nature de la machine gouvernementale d’exiger de vous que vous soyez l’instrument de l’injustice à l’égard d’autrui, je dis alors : enfreignez la loi. ». Cette résolution est également applicable dans les organisations économiques, et l’on remplace alors « loi » par « ordre » : Ainsi, l’employeur de Stéphanie Gibaud a été mis en examen suite à sa courageuse intervention… huit ans après. Et le prix à payer pour elle a été lourd : harcèlement, dépression, difficulté à retrouver du travail… Tous les lanceurs d’alerte et ceux qui ont résisté ouvertement à l’Hubris de leurs dirigeants reconnaissent a posteriori en avoir bavé… mais aucun ne dit regretter d’avoir osé.

Les Grecs, « découvreurs » de la démocratie, avaient bien perçu que dès qu’il y a pouvoir, les contre-pouvoirs sont indispensables pour museler le risque d’Hubris des dirigeants et éviter de sombrer dans la tyrannie et la dictature. Des outils institutionnels de contrôle avaient ce rôle, ainsi qu’au quotidien, l’intervention d’un personnage officiel : l’aède. L’aède, le poète, était celui qui, guidé par l’inspiration, contait les récits immémoriaux et conseillait ainsi les dirigeants de la Cité, leur permettant de prendre du recul et de relativiser leur importance.

Les Romains, s’inspirant des Grecs, avaient coutume de placer sur le char d’un général revenant victorieux de bataille et défilant à Rome pour célébrer son triomphe, un esclave qui lui murmurait régulièrement à l’oreille « Memento mori » (« Rappelle-toi que tu es mortel »).

Dans les monarchies, le fou du roi était celui qui osait dire tout haut ce que les autres pensaient tout bas quant aux risques encourus par les décisions des rois, protégé des punitions par son comportement qui simulait l’a-normalité.

Nos organisations, politiques et économiques, n’ont plus leur fou du roi, figurant officiellement dans les organigrammes. Il y a bien les « visiteurs du soir », les conseillers occultes, les copains de promo, mais ils n’ont rien d’officiel, donc de public, et l’on ne peut savoir s’ils contribuent à remettre les pieds sur terre aux dirigeants ou à servir leurs propres intérêts par du lobbying.

Avoir près de soi quelqu’un qui ose dire, qui pratique la parrhêsia, le « parler-vrai » que Michel Foucault définit comme le fait « qu’on dit, qu’on dit ce qu’on a à dire, qu’on dit ce qu’on a envie de dire, qu’on dit ce qu’on pense pouvoir dire, parce que c’est nécessaire, parce que c’est utile, parce que c’est vrai » est un bon moyen de se prémunir de l’Hubris. Michel Foucault souligne en effet que chez les Grecs de l’Antiquité, c’est grâce à l’acquisition de connaissances et à des exercices d’introspection que l’individu devient en mesure de gouverner lui-même et les autres. Il est accompagné sur ce chemin par un guide incarnant à son égard la parrhêsia, qui est à la fois une technique et un savoir-être. De nos jours, le « mentor » ou le « parrain » peut remplir cette fonction, mais aussi le coach qui, par ses questions d’exploration et sa posture non-jugeante, amène le dirigeant à prendre du recul sur ses intentions et ses pratiques.

« Désorganisez, décentralisez, quittez votre bureau… et débarrassez-vous en ! »

Plus largement, s’entourer d’autres regards est primordial.

Rappelons ici le postulat constructiviste : puisque nous sommes irréductiblement séparés du Réel par les interfaces que sont nos sens (perceptions) et notre raison (interprétations), nous n’avons pas d’accès direct aux choses-en-soi. Le viatique dont nous disposons alors pour construire la représentation la plus juste des situations, et prendre les décisions les plus avisées, est de multiplier les points de vue singuliers sur elles.

Officiellement, les organisations pratiquent ce recueil des alter-regards : c’est une des fonctions des conseils de surveillance ou autres comités stratégiques.

Alexis De Tocqueville et John Stuart Mill pointeraient néanmoins un travers sur la manière dont ils se déroulent dans la plupart des grandes organisations. Le premier mettrait en garde sur notre tendance au Conformisme, à nous conformer à la majorité, menant à ce biais cognitif baptisé « syndrôme du scarabée » (Akerlof & Michaillat) qui consiste à nous entourer de gens qui nous ressemblent et pensent comme nous. Certes, leur expertise et leur expérience peuvent se révéler précieuses pour le dirigeant, mais celui-ci va souvent être conforté dans sa vision des choses… puisqu’elle est validée par des individus qui étaient déjà d’accord avec lui avant même de débattre.

C’est pour éviter ce risque de pensée monolithique, favorisant l’Hubris, que le second militerait pour la Diversité : plus les regards sont variés, et donc différents, plus le spectre des lectures du Réel est large, et plus le dirigeant décideur bénéficie d’une palette étendue d’alternatives dans les choix, souvent lourds, qu’il a à faire… à condition bien sûr qu’il soit en mesure de les entendre. Je me demande parfois l’effet que produiraient les préconisations d’enfants ou de personnes trisomiques invités à des comités de surveillance des entreprises du CAC 40 ou à des conseils des ministres : rien de tel qu’un regard candide pour se reconnecter au bon sens !

Dans L’entreprise libérée (1993), livre dont la pensée non-académique avait défrayé la chronique, le consultant en management Tom Peters livrait ainsi ses conseils aux dirigeants, parmi lesquels :

  • Recrutez des personnes extravagantes
  • Désorganisez. L’inertie routinière s’alimente seule. Le patron doit être celui qui empêche de tourner rond.
  • Décentralisez. Décentralisez plus encore. Détruisez les hiérarchies. Renversez les barrières entre services.
  • Quittez votre bureau. Passez 50% de votre temps avec des gens de l’extérieur : Cinq minutes avec des vendeurs ou des distributeurs vous en apprendront davantage qu’une énième session de cinq heures du comité directeur. Débarrassez-vous de votre bureau.

Jean-François Zobrist, ex-dirigeant de la fonderie Favi, indique aussi dans L’entreprise libérée par le petit patron naïf et paresseux (2020), que le dirigeant « doit se nourrir du dehors pour comprendre le dedans ».

Si certaines recommandations de Tom Peters peuvent paraître excessives ou provoquantes, leur intention est d’aller à l’encontre de tout ce qui est susceptible de scléroser l’organisation, de tout ce qui peut alimenter les histoires dominantes que se racontent ses personnels et ses dirigeants, pour favoriser l’extra-ordinaire, le mélange, l’autonomie.

Remarquons que suite à la multiplication des projets transversaux dans les organisations, de nombreux dispositifs « collaboratifs » ont vu le jour (sociocratie, co-développement, plateformes intranet de partage…), qui répondent à l’aspiration croissante d’épanouissement au travail des collaborateurs, notamment chez les jeunes générations.

Les études menées sur les « facteurs de motivation » des salariés depuis 10 ans sont éloquentes à ce propos. Rappelons les 5 critères qui reviennent systématiquement :

  • Le besoin d’autonomie
  • Le besoin de maîtrise (« bien faire son travail ») et de progression (« développer son potentiel »)
  • Le sentiment d’utilité
  • L’appartenance à un groupe social, en l’occurrence professionnel
  • Le « sentiment d’égalité intrinsèque » (être traité comme les autres), qu’Isaac Getz pointe particulièrement

Cette quête de Sens, qui peut se heurter au fonctionnement encore majoritairement « top-down », terreau fertile à l’Hubris, dans les grosses structures, pousse d’ailleurs de nombreux salariés, y compris des cadres, à questionner la suite de leur carrière, à l’aide d’un bilan de compétences, voire d’un accompagnement au changement.

Cette évolution prégnante impacte inévitablement le rôle de celui qui « dirige », à tous les échelons des organisations : il n’est plus celui qui « impose » ce qu’il faut faire, mais celui qui indique l’horizon vers lequel tendre et qui crée les conditions pour que les collaborateurs s’en rapprochent.

Le concept de « manager-coach », qui alterne ces deux casquettes selon les situations, a ainsi émergé ces dernières années. Cette nouvelle traduction du « savoir faire faire », qui s’appuie sur le concept d’empowerment, se réalise par des échanges francs entre dirigeant et collaborateurs, pour nouer une relation de confiance et co-construire les modalités pratiques permettant à chacun de jouer sa partition dans l’orchestre.

Certaines organisations ont institutionnalisé la résistance à l’Hubris, afin d’en protéger les auteurs.

Ainsi, le statut général des militaires français stipule qu’ils doivent obéissance aux ordres de leurs supérieurs, sauf s’ils « sont contraires aux lois, coutumes de la guerre et conventions internationales, ou constituent des crimes ou des délits. » Une directive européenne de 2019, bientôt transposée en Droit Français, permettrait de protéger les lanceurs d’alerte plus efficacement qu’avec la loi Sapin 2 de 2016 si bien sûr, elle est effectivement mise en œuvre en actes par les organes publics.

Les règlements militaires précisent bien aussi que « la fonction prime le grade ». De façon implicite, de plus en plus d’entreprises, notamment des TPE et PME, fonctionnent sur ce principe que « l’autorité est fondée sur la compétence », comme l’écrivait Michel Serres. D’après lui, « la véritable autorité, c’est celle qui grandit l’autre », celle qui, parce qu’elle fait sincèrement confiance à ses collaborateurs, encourage leur droit à la parole, favorise leur sens critique, stimule leur force de proposition et crée les conditions pour une heuristique du travailler-ensemble : tout cela permet aussi de se protéger de l’Hubris.

Pour conclure, une idée ? Relisons L’Ecclésiaste, cette « anomalie » de l’Ancien Testament : « Vanité des vanités, tout est vanité »…

Laurent Rizo, Coach et praticien narratif